BY: Nick Halmasy<\/p>\n
On a longtemps consid\u00e9r\u00e9 que la souffrance des pompiers \u00e9tait principalement li\u00e9e \u00e0 leurs exp\u00e9riences sur le terrain. Les histoires que l\u2019on entend parlent d\u2019un traumatisme initial qui d\u00e9clenche des sympt\u00f4mes particuliers. Il est ind\u00e9niable que ce que vivent les pompiers sur le terrain peut conduire \u00e0 divers probl\u00e8mes de sant\u00e9 mentale. C\u2019est ce qui est conceptualis\u00e9 sous le terme de \u00ab stress cumulatif \u00bb, cette accumulation dans le temps de facteurs de stress. Mais il ne faudrait pas n\u00e9gliger cet autre ensemble de facteurs de stress sans lien direct avec leurs t\u00e2ches professionnelles auxquels sont \u00e9galement confront\u00e9s les pompiers.<\/p>\n
Nos institutions elles-m\u00eames contribuent au stress, mais la plupart \u00e9vitent de reconna\u00eetre cette r\u00e9alit\u00e9. Or il serait grave de perdre compl\u00e8tement de vue l\u2019impact du stress organisationnel. Nous risquerions en effet de passer \u00e0 c\u00f4t\u00e9 d\u2019une grande portion des causes de d\u00e9tresse mentale chez nos membres et de n\u00e9gliger un vaste domaine o\u00f9 nos efforts de soins pr\u00e9ventifs peuvent aider les pompiers \u00e0 devenir plus r\u00e9silients. <\/p>\n
On entend par stress organisationnel les facteurs de stress auxquels sont expos\u00e9s les pompiers en dehors des t\u00e2ches pour lesquels ils sont principalement employ\u00e9s. Ces facteurs sont n\u00e9anmoins directement li\u00e9s au r\u00f4le professionnel (p. ex., perturbations du sommeil (Sawhney et al., 2018), salaire, interaction avec les coll\u00e8gues, hygi\u00e8ne de vie probl\u00e9matique, ennui (Beaton & Murphy, 1993)), mais sont consid\u00e9r\u00e9s comme secondaire au travail. Certains d\u2019entre eux d\u00e9coulent des exigences du m\u00e9tier (p. ex., paperasse apr\u00e8s incidents, suivi avec les sup\u00e9rieurs hi\u00e9rarchiques, enqu\u00eates op\u00e9rationnelles ou judiciaires apr\u00e8s incidents), mais pourtant on ne discute que rarement de leur impact sur la sant\u00e9 mentale des pompiers. <\/p>\n
Une \u00e9tude par Sawhey et al. (2018) a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que les pompiers discernent une corr\u00e9lation positive entre stress professionnel et sympt\u00f4mes de probl\u00e8mes de sant\u00e9 mentale \u2013 \u00e0 mesure que les facteurs de stress professionnels augmentent, les troubles mentaux se multiplient. Montano et al. (2016) ont \u00e9tudi\u00e9 les employ\u00e9s de leaders de styles diff\u00e9rents et ont d\u00e9couvert que les leaders de style \u00ab destructif \u00bb (p. ex., autoritaires, manipulateurs, agressifs, etc.) causent plus de stress chez leurs employ\u00e9s. L\u2019\u00e9tude conclut aussi que les employ\u00e9s ont tendance \u00e0 s\u2019en prendre \u00e0 des tiers ou \u00e0 leurs coll\u00e8gues dans des situations o\u00f9 ils ne peuvent pas contre-attaquer directement. <\/p>\n
Certaines recherches sugg\u00e8rent \u00e9galement que le stress op\u00e9rationnel est fonci\u00e8rement diff\u00e9rent, si bien qu\u2019il faut prendre au s\u00e9rieux les m\u00e9canismes permettant de lutter contre ce probl\u00e8me. L\u2019\u00e9tude de Teoh et al. (2020) sur les indicateurs de stress chez les pompiers montre que certains traits qui permettent de mitiger effectivement les facteurs li\u00e9s au travail ne permettent pas de mitiger les facteurs de stress op\u00e9rationnel. Ces r\u00e9sultats sugg\u00e8rent qu\u2019il faut adopter une approche autre lorsqu\u2019on \u00e9tudie le milieu de travail. <\/p>\n
Il est possible de quantifier l\u2019impact qu\u2019une organisation peut avoir sur quelqu\u2019un qui travaille pour elle. Mais la caserne de pompiers n\u2019est pas un lieu de travail ordinaire. Les gens avec lesquels nous travaillons sont souvent bien plus que des coll\u00e8gues. Qu\u2019il s\u2019agisse du fort sentiment de camaraderie et d\u2019appartenance \u00e0 une communaut\u00e9 chez les volontaires, ou des relations \u00e9troites que l\u2019on peut tisser avec son \u00e9quipe pendant un quart de 24 heures, nous avons souvent des liens avec nos coll\u00e8gues que le monde ext\u00e9rieur ne peut comprendre. Et la recherche le prouve. <\/p>\n
Par exemple, des \u00e9tudes de plus en plus nombreuses montrent que la croissance post-traumatique \u2014 la gu\u00e9rison d\u2019une situation traumatique \u2014 a pour effet de rendre les gens plus forts et plus r\u00e9silients qu\u2019ils ne l\u2019\u00e9taient avant le traumatisme (Despotes et al., 2016). De plus, le sentiment d\u2019appartenance \u00e0 une organisation peut renforcer cet effet. L\u2019\u00e9tude d\u2019Armstrong et al (2015) sur le sentiment d\u2019appartenance a d\u00e9couvert que la force de l\u2019appartenance est un facteur de m\u00e9diation contre les stresseurs organisationnels que peuvent ressentir les gens. Cependant, leurs recherches n\u2019identifient pas si l\u2019appartenance permet de mitiger tous les facteurs organisationnels ou seulement certains d\u2019entre eux. Si le leadership est per\u00e7u comme ex\u00e9crable par les employ\u00e9s, est-ce que le sentiment d\u2019appartenance \u00e0 la culture des pompiers est assez fort pour vaincre ce que se passe \u00e0 la caserne? Cette recherche reste \u00e0 mener, mais je soup\u00e7onne qu\u2019il s\u2019agit d\u2019un type de stresseurs particuli\u00e8rement puissant. <\/p>\n
Tout cela peut sembler un d\u00e9bat st\u00e9rile si vous \u00eates pompier au front. Il est possible que vous ne puissiez pas changer grand-chose au niveau de votre organisation et de l\u2019effet n\u00e9gatif qu\u2019elle a sur le service dont vous faites partie. En quelque sorte, je m\u2019adresse ici plut\u00f4t aux leaders. Et pourtant, il y a toujours quelque chose que les gens du terrain peuvent retirer de tout ceci. Dans une \u00e9tude r\u00e9cente sur des pompiers britanniques, Payne et Kinman (2020) ont identifi\u00e9 des fa\u00e7ons efficaces de mitiger certains stresseurs op\u00e9rationnels. Ils ont notamment d\u00e9couvert que le fait de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 comment r\u00e9soudre un probl\u00e8me professionnel en dehors des heures de travail permet de r\u00e9duire la d\u00e9tresse cr\u00e9\u00e9e par les conflits au travail. Par contre, le fait de simplement ressasser le probl\u00e8me lui-m\u00eame, sans chercher \u00e0 trouver une solution, aboutit \u00e0 un r\u00e9sultat exactement contraire : une d\u00e9tresse accrue. En fait, Payne et Kinman concluent qu\u2019il s\u2019agit l\u00e0 de l\u2019un des \u00ab indicateurs les plus forts \u00bb d\u2019anxi\u00e9t\u00e9 li\u00e9e au travail. La recherche de solutions efficaces aux probl\u00e8mes, plut\u00f4t que de ruminer sur l\u2019impasse dans laquelle on se sent coinc\u00e9, est une voie viable vers une meilleure sant\u00e9 mentale. <\/p>\n
La sant\u00e9 mentale d\u00e9pend de bien plus que l\u2019exposition \u00e0 un \u00e9v\u00e9nement ou \u00e0 une s\u00e9rie d\u2019\u00e9v\u00e9nements traumatisants. C\u2019est un risque bien plus global et large auquel on ne peut \u00e9chapper, m\u00eame lorsqu\u2019on est rentr\u00e9 \u00e0 la caserne ou chez soi pour se reposer. Les recherches indiquent clairement une tendance vers un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 de bien-\u00eatre mental qui ne s\u2019interrompt pas \u00e0 la fin du quart de travail. <\/p>\n
Le bien-\u00eatre mental ne se d\u00e9finit pas comme la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9sister aux stresseurs et aux traumatismes, m\u00eame si cela en fait partie. Le bien-\u00eatre mental est plut\u00f4t la capacit\u00e9 \u00e0 comprendre que vous faites face \u00e0 des stresseurs et d\u2019agir en fonction de ce dont vous avez besoin, en vous ajustant au niveau de stress que vous subissez. Il est imp\u00e9ratif d\u2019avoir de bonnes connaissances en mati\u00e8re de sant\u00e9 mentale. Mais vous devez \u00e9galement cr\u00e9er votre propre plan de bien-\u00eatre mental pertinent et continu. N\u2019attendez pas de d\u00e9velopper de probl\u00e8mes graves avant de demander un soutien. La route sera alors plus longue et plus difficile. On omet trop souvent de nos conversations la responsabilit\u00e9 personnelle du bien-\u00eatre. Mais cette approche proactive peut contribuer grandement \u00e0 vous prot\u00e9ger contre les effets n\u00e9fastes du stress, qu\u2019il soit op\u00e9rationnel ou professionnel. Elle pourrait faire la diff\u00e9rence entre une gu\u00e9rison rapide et des probl\u00e8mes qui languissent, parce que vous \u00eates tomb\u00e9 bien plus bas.<\/p>\n
Pour les leaders, il faut une prise de conscience. Nombre d\u2019entre vous avez pass\u00e9 toute votre vie sur le terrain et avez sacrifi\u00e9 une grande partie de votre vie personnelle et familiale \u00e0 votre vocation. Cela est bien entendu admirable. Mais portez-vous encore les cicatrices des leaders qui vous ont pr\u00e9c\u00e9d\u00e9? Avez-vous appris \u00e0 mener en suivant l\u2019exemple de quelqu\u2019un qui pr\u00e9sentait les comportements destructeurs identifi\u00e9s ci-dessus? Les probl\u00e8mes que nous voyons ne tiennent souvent pas \u00e0 une seule pomme pourrie, mais \u00e0 tout un tonneau de ces mauvaises pommes. Alors, si vous savez que le moral est bas, si vous entendez dire que vos subordonn\u00e9s vont mal, faites ce qui est en votre pouvoir pour identifier les causes du probl\u00e8me et les rectifier. Un bon leader est quelqu\u2019un d\u2019humble et non seulement quelqu\u2019un qui sait innover ou obtenir des r\u00e9sultats. Votre personnel d\u00e9pend de ces changements et vous \u00eates le seul \u00e0 pouvoir les effectuer. <\/p>\n
R\u00e9f\u00e9rences: Beaton RD, Murphy SA. (1993). Sources of occupational stress among firefighter\/EMTs and firefighter\/paramedics and correlations with job-related outcomes<\/em>. Prehospital and Disaster Medicine<\/em>, 8(2), 140-50.<\/p>\n Despotes AM, Valentiner DP, & London M (2016). Resiliency and Posttraumatic Growth<\/em>.\u00a0The Wiley Handbook of the Psychology of Mass Shootings<\/em>, 331-349.<\/p>\n Montano D, Reeske A, Franke F, & H\u00fcffmeier J. (2017). Leadership, followers’ mental health and job performance in organizations: A comprehensive meta\u2010analysis from an occupational health perspective<\/em>.\u00a0Journal of Organizational Behavior<\/em>,\u00a038(3), 327-350.<\/p>\n Payne N, Kinman G. (2020). Job demands, resources and work-related well-being in UK firefighters<\/em>. Occupational Medicine (Lond)<\/em>. pii: kqz167. doi: 10.1093\/occmed\/kqz167. [Epub ahead of print].<\/p>\n Sawhney G, Jennings KS, Britt TW, & Sliter MT (2018). Occupational stress and mental health symptoms: Examining the moderating effect of work recovery strategies in firefighters<\/em>. Journal of Occupational Health Psychology<\/em>, 23(3), 443\u2013456.<\/p>\n Teoh KRH, Lima E, Vasconcelos A, Nascimento E, Cox T. (2020). Trauma and work factors as predictors of firefighters’ psychiatric distress<\/em>. Occupational Medicine (Lond)<\/em>. pii: kqz168. [Epub ahead of print].<\/p>\n A PROPOS DE L\u2019AUTEUR : Nick Halmasy est un ancien pompier et instructeur incendie qui a dix ans d\u2019exp\u00e9rience professionnelle. Il a compl\u00e9t\u00e9 une maitrise en psychologie du counseling et est psychoth\u00e9rapeute autoris\u00e9 avec une expertise pratique en sant\u00e9 mentale des premiers intervenants. M. Halmasy a lanc\u00e9 After the Call<\/a> pour \u00e9laborer et diffuser des ressources de sant\u00e9 mentale gratuites pour les premiers intervenants et leurs familles.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Ne perdons pas de vue le stress organisationnel dans les services incendie BY: Nick Halmasy On a longtemps consid\u00e9r\u00e9 que la souffrance des pompiers \u00e9tait principalement li\u00e9e \u00e0 leurs exp\u00e9riences sur le terrain. Les histoires que l\u2019on entend parlent d\u2019un traumatisme initial qui d\u00e9clenche des sympt\u00f4mes particuliers. Il est ind\u00e9niable que ce que vivent les […]<\/p>\n","protected":false},"author":12,"featured_media":6399,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_bbp_topic_count":0,"_bbp_reply_count":0,"_bbp_total_topic_count":0,"_bbp_total_reply_count":0,"_bbp_voice_count":0,"_bbp_anonymous_reply_count":0,"_bbp_topic_count_hidden":0,"_bbp_reply_count_hidden":0,"_bbp_forum_subforum_count":0,"footnotes":""},"categories":[31],"tags":[150],"class_list":["post-6421","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-nouvelles","tag-opinion-fr"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6421","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/12"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=6421"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/6421\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/6399"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=6421"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=6421"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/firewell.ca\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=6421"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
\nArmstrong D, Shakespeare-Finch J, & Shochet I. (2016). Organizational belongingness mediates the relationship between sources of stress and posttrauma outcomes in firefighters.<\/em>\u00a0Psychological trauma: theory, research, practice, and policy<\/em>,\u00a08(3), 343.<\/p>\n
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